Canlı Yayın
Bu hız, kalıplaşmış iş yapma ve iletişim kurma şekillerinin kökten değişmesine etken oluyor. Artık zamanı algılama şeklimizin bile değiştiğini söylemek mümkün hale geldi!
Deloitte’un her yıl yayınladığı insan kaynakları alanındaki küresel trendleri gösteren raporun son iki yıldır üst üste organizasyonel yapılara ve dönüşümlere odaklanması bir tesadüf olmasa gerek. Rapor, teknolojik dönüşümlerin var olan organizasyon yapılarını nasıl etkilediğini ve gelecekte nasıl bir dönüşüm yaşanması gerektiğine dair önemli ipuçları sunuyor.
Raporda vurgulanan en önemli nokta; gelenekselleşmiş, hiyerarşiye dayanan ama yalınlaşmış organizasyonel yapılarının, yerini yavaş yavaş “yetkilendirilmiş takımlardan oluşan ağlara” bırakıyor olması. Gerçekten de mevcut organizasyon yapılarımız ile, günümüz dünyasının ihtiyaçlarına yanıt verebilsek bile, geleceğe bizi bu yapıların taşıması pekte mümkün gözükmüyor. Bu durumda yeni ve daha çevik yapıların ortaya çıkarak, var olan yapılara meydan okumasına şaşırmamak gerek! Artık organizasyonel yapılar, değişmez ve hiyerarşik olmak yerine, belirli ve geçici amaçlar etrafında oluşturulmuş takımlar ağından oluşuyor.
Günümüz dünyasında fark yaratan, ezberbozan başarı hikayeleri; şirketin işleyebilmesi için gerekli olan günlük operasyonel işlerden sorumlu olan departmanların dışında duran, olabildiğince bağımsız ve amacını tamamladığında dağılmaya hazır, start-up mantığında çalışan takımlardan ortaya çıkıyor. Bu takımların, kendi hedef, bütçe ve planları bulunuyor. Sabit ofis ve masalar, yerini geçici takım odalarına bırakıyor.
Beni oldukça etkileyen iki sıradışı örnekten bahsedelim.
Bunlardan ilki, yüksek performanslı kumaşlar üreten Gore-Tex şirketi. Bu şirket, yukarıda anlatmaya çalıştığım dönüşümü önceden görerek organizasyon yapısını değiştirmek için harekete rakiplerinden çok daha önce geçmiş durumda. Şirket, “özgürlük ideolojisi” olarak adlandırdıkları bir yönetim modeline sahip. Kuruldukları 1958 yılından bu yana sürekli olarak kar eden şirket, milyar dolar ciroya, 9000 çalışana ve dünyanın 30 farklı operasyon noktasında sahip. Bu karlı ve köklü şirketin yönetim modeli ise, piyasadaki şirketlerden oldukça farklı bir yerde. Bu şirketin CEOsu çalışanlar tarafından seçiliyor, destek fonksiyonların liderleri ise çalışanlardan oluşan takipçileri tarafından belirleniyor. Tabi bu durumda liderlerin klasikleşmiş misyon ve rolleri de değişikliğe uğruyor; liderler geleneksel görevlerden değil, takımların iyi iş çıkardıklarından ve en iyi fikirlerin yüzeye çıkmasından sorumlular. Hayata geçecek olan projeler konusunda liderlerin kendi takımlarını ikna etmesi bekleniyor. Takımlarda bulunan çalışanlar, bağlı bulundukları tepe yöneticileri tarafından değil, birlikte iş yaptıkları 20-30 iş arkadaşı tarafından değerlendiriliyor. Kulağa hoş gelsede, çok fazla kişi tarafından değerlendirmek çalışanlar üzerinde ayrı bir baskı yaratıyor.
Bir diğer sıradışı örnek ise, dünyanın en büyük domates işleyicilerinden olan Morning Star’dan geliyor. “Kendi kendine yönetim” ya da “yöneticisiz yönetim” şeklinde yorumlanabilecek olan “holakrasi” anlayışına sahipler. Bu işletmede çalışanların hepsi birer yönetici ve her birinin ayrı hedefleri var. Her çalışan, kendi misyonunu geliştirmek için gerekli eğitimi, kaynakları ve işbirliğini sağlamaktan sorumlu. Dahası, yönetim kademesinin olmamasından gelen tasarrufun bir kısmı çalışanlar arasında da paylaşılıyor. Bu yöntemle çalışanların diğer şirketlere göre %10-15 arasında daha fazla para kazandıklarını söylemeye gerek bile yok. Ancak aynı modeli uygulamasına rağmen, başarısız olan dünya ayakkabı devi Zappos’da bulunuyor.
Peki bu kadar örnekten sonra, doğru organizasyon modeli nedir?
Kişisel olarak geleceğin hızına mevcut yalın organizasyonlarımız ile yetişebileceğimizi düşünmüyorum. Organizasyonlarımızın da çevik olması gerek. Ancak holakrasi gibi, çalışan zihniyetinde devrim gerektiren bir modelin de yılların kurumsal firmaları için cok kolay olabileceğini de düşünmüyorum. Bence doğru model, şirketlerin kendi içinde minik takımlar ile sorunların veya geleceğe taşımak istediği konulara çözüm araması. Aynı zamanda organizasyonlarının çeşitli birimlerinde değişik modelleri bir arada deneyerek, kendi öğrenme sürecini yaratmasıdır. Piyasa ve teknoloji rekabetinde avantaj yakalayabilmek için şirketlerimiz bu modelleri denemeliler ve bu nedenle insan kaynakları liderlerine de şirketlerini geleceğe taşıma anlamında büyük roller düşüyor.
Bu hız, kalıplaşmış iş yapma ve iletişim kurma şekillerinin kökten değişmesine etken oluyor. Artık zamanı algılama şeklimizin bile değiştiğini söylemek mümkün hale geldi!
Deloitte’un her yıl yayınladığı insan kaynakları alanındaki küresel trendleri gösteren raporun son iki yıldır üst üste organizasyonel yapılara ve dönüşümlere odaklanması bir tesadüf olmasa gerek. Rapor, teknolojik dönüşümlerin var olan organizasyon yapılarını nasıl etkilediğini ve gelecekte nasıl bir dönüşüm yaşanması gerektiğine dair önemli ipuçları sunuyor.
Raporda vurgulanan en önemli nokta; gelenekselleşmiş, hiyerarşiye dayanan ama yalınlaşmış organizasyonel yapılarının, yerini yavaş yavaş “yetkilendirilmiş takımlardan oluşan ağlara” bırakıyor olması. Gerçekten de mevcut organizasyon yapılarımız ile, günümüz dünyasının ihtiyaçlarına yanıt verebilsek bile, geleceğe bizi bu yapıların taşıması pekte mümkün gözükmüyor. Bu durumda yeni ve daha çevik yapıların ortaya çıkarak, var olan yapılara meydan okumasına şaşırmamak gerek! Artık organizasyonel yapılar, değişmez ve hiyerarşik olmak yerine, belirli ve geçici amaçlar etrafında oluşturulmuş takımlar ağından oluşuyor.
Günümüz dünyasında fark yaratan, ezberbozan başarı hikayeleri; şirketin işleyebilmesi için gerekli olan günlük operasyonel işlerden sorumlu olan departmanların dışında duran, olabildiğince bağımsız ve amacını tamamladığında dağılmaya hazır, start-up mantığında çalışan takımlardan ortaya çıkıyor. Bu takımların, kendi hedef, bütçe ve planları bulunuyor. Sabit ofis ve masalar, yerini geçici takım odalarına bırakıyor.
Beni oldukça etkileyen iki sıradışı örnekten bahsedelim.
Bunlardan ilki, yüksek performanslı kumaşlar üreten Gore-Tex şirketi. Bu şirket, yukarıda anlatmaya çalıştığım dönüşümü önceden görerek organizasyon yapısını değiştirmek için harekete rakiplerinden çok daha önce geçmiş durumda. Şirket, “özgürlük ideolojisi” olarak adlandırdıkları bir yönetim modeline sahip. Kuruldukları 1958 yılından bu yana sürekli olarak kar eden şirket, milyar dolar ciroya, 9000 çalışana ve dünyanın 30 farklı operasyon noktasında sahip. Bu karlı ve köklü şirketin yönetim modeli ise, piyasadaki şirketlerden oldukça farklı bir yerde. Bu şirketin CEOsu çalışanlar tarafından seçiliyor, destek fonksiyonların liderleri ise çalışanlardan oluşan takipçileri tarafından belirleniyor. Tabi bu durumda liderlerin klasikleşmiş misyon ve rolleri de değişikliğe uğruyor; liderler geleneksel görevlerden değil, takımların iyi iş çıkardıklarından ve en iyi fikirlerin yüzeye çıkmasından sorumlular. Hayata geçecek olan projeler konusunda liderlerin kendi takımlarını ikna etmesi bekleniyor. Takımlarda bulunan çalışanlar, bağlı bulundukları tepe yöneticileri tarafından değil, birlikte iş yaptıkları 20-30 iş arkadaşı tarafından değerlendiriliyor. Kulağa hoş gelsede, çok fazla kişi tarafından değerlendirmek çalışanlar üzerinde ayrı bir baskı yaratıyor.
Bir diğer sıradışı örnek ise, dünyanın en büyük domates işleyicilerinden olan Morning Star’dan geliyor. “Kendi kendine yönetim” ya da “yöneticisiz yönetim” şeklinde yorumlanabilecek olan “holakrasi” anlayışına sahipler. Bu işletmede çalışanların hepsi birer yönetici ve her birinin ayrı hedefleri var. Her çalışan, kendi misyonunu geliştirmek için gerekli eğitimi, kaynakları ve işbirliğini sağlamaktan sorumlu. Dahası, yönetim kademesinin olmamasından gelen tasarrufun bir kısmı çalışanlar arasında da paylaşılıyor. Bu yöntemle çalışanların diğer şirketlere göre %10-15 arasında daha fazla para kazandıklarını söylemeye gerek bile yok. Ancak aynı modeli uygulamasına rağmen, başarısız olan dünya ayakkabı devi Zappos’da bulunuyor.
Peki bu kadar örnekten sonra, doğru organizasyon modeli nedir?
Kişisel olarak geleceğin hızına mevcut yalın organizasyonlarımız ile yetişebileceğimizi düşünmüyorum. Organizasyonlarımızın da çevik olması gerek. Ancak holakrasi gibi, çalışan zihniyetinde devrim gerektiren bir modelin de yılların kurumsal firmaları için cok kolay olabileceğini de düşünmüyorum. Bence doğru model, şirketlerin kendi içinde minik takımlar ile sorunların veya geleceğe taşımak istediği konulara çözüm araması. Aynı zamanda organizasyonlarının çeşitli birimlerinde değişik modelleri bir arada deneyerek, kendi öğrenme sürecini yaratmasıdır. Piyasa ve teknoloji rekabetinde avantaj yakalayabilmek için şirketlerimiz bu modelleri denemeliler ve bu nedenle insan kaynakları liderlerine de şirketlerini geleceğe taşıma anlamında büyük roller düşüyor.
SON DAKİKA
